俗话说,女怕嫁错郎,男怕入错行。对公司来说,怕的就是排错了队,将未来绑在二流客户上,最终这些二流客户变为三流、四流、末流,直至被淘汰出局,如同泰坦尼克号一样沉没。倾巢之下,没有完卵,供应商便成了殉葬品。
就半导体行业来说,二流的客户大多在北美和欧洲。如果时光倒退10年,这些公司大都是一流客户。只因为社会福利太好,生活太安逸,员工从上到下都成了慵懒的肥猫,公司也成了贵族公司。显然,员工与公司失去了饥饿感,就失去了竞争力,于是就被亚洲的公司打得满地找牙。结果一流的变二流,二流变三流甚至破产倒闭。欧洲第二大半导体生产上Qimonda就是例子。
亚洲例如新加坡和马来西亚也有这样的二流货。不过大多不是本土产的,而是欧洲的贵族的分部。这些公司的一个共同特点是拘于形式,人浮于事,不愿承担任何风险。举个例子。台湾的联电在新加坡有分部(UMCi),工程师们在设备上用起易耗品来,尽量推迟更换,以便省钱。结果是设备厂商推荐用2000小时,他们往往能用2300小时。而它的一个竞争对手则不。工程师们严格按照设备厂商的推荐更换材料,谁愿意去承担质量风险去延长寿命呢?结果他们的易耗品消费就高。这看上去挺小,成本就是这样一点点累加起来,一个公司就这样变得没有竞争力。多年来,这个竞争对手就未曾盈利多少,最近被沙特阿拉伯的一个国营公司收购。花惯了钱的老贵族投靠了挥金如土的新暴发户,花钱的本领肯定会更高,不过挣钱的本领嘛还有待时间考验。
人说吕端大事不糊涂,二流客户则往往相反。供应商的大问题,例如产品价格、运营成本太高,倒没多少人注意,反正省下来的也不是我的,活脱脱一副国营公司的嘴脸,尽管都在资本主义国家里。我在半导体行业做的时候,有一个备件没法达到预期设计寿命,导致芯片厂商的生产成本居高不下。亚洲的客户每天追着要求解决问题,不解决就赔损失,每月以成百万美金计;北美的客户就温柔多了,反正花的钱也是母公司的,母公司有得是钱。到了今天,这北美客户已经每况愈下,二流都算不上了。这公司如果提起名字的话,地球上基本上无人不知 。估计它那半导体分部用不了多久也该卖掉了吧,就跟破落贵族卖家产一样。有趣的是,这些二流公司对一些小问题,例如货没包装好,或者有点小瑕疵,则是穷追不舍,层层升级,非要弄你个灰头土脸,因为那看上去很具体,黑白分明,如果是客户的高级管理层知晓的话,下面办事的人觉得这正是"人前教子"的绝佳机会:看我管理供应商多严格。于是就是穷寇猛追。有段时间,一个新加坡的三流客户一直告状到我们公司的副总裁级别,原因就是五年前生产的一个部件包装不对,质量不过关(这都是实情,我们整改提高)。这颗料为这个客户都备了五年了,库存周转率为0.2。相应地,我的亚洲的一些大客户的周转率都在10(非易耗品)甚至20以上(易耗品)。这颗料成本1000多美金,假定库存成本为20%,五年的成本算算就知道了。二流客户对供应商带来的成本之高,可见一斑。
回头仔细一看,发现这些二流客户用的都是上代或上上代的老生产设备。新设备呢,根本没钱买,或者没必要买。因为这些二流客户的客户也往往是二流或三流,对供应商的生产流程的要求也不高。与一流公司相比,这些二流公司大多精力都花在扯皮上,而不是在生产。用英语里的一句话来说,他们在push paper, not push products。这样几年下来,被淘汰也就在意料之中了。
二流的客户,也造就了二流的供应商。想必是"近朱者赤,近墨者黑"吧。有趣的是,同一个公司,支持一流客户的技术人员会越来越优秀,脱颖而出;而支持二流客户的则越来越没出息,往往不知道自己在干什么。经济不景气了,二流客户受影响更大,自己裁员,供应商公司裁员,自然就把二流客户的支持人员给裁了。而这些被裁者们,因为过惯了闲散日子,技术、技能落后了,再就业就困难重重。
作者简介
刘宝红,毕业于美国亚利桑那州立大学MBA,专修供应链管理,现在硅谷从事供应链管理。他是美国注册采购经理(C.P.M.)、六西格玛黑带,并通过生产和库存管理认证(CPIM)。联系方式:bob.liu@asu.edu。更多文章,参见其管理专栏"硅谷客"www.guiguke.com和"供应链管理专栏"www.scm-blog.com。
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