库存越多，缺货越多

任何公司的资源都不是无限的。如果没用的破烂占了库存，那就只好少备有用的。结果就是缺货。尤其是库存压力大，需要大幅降低库存时，因为没用的货卖不掉，降低计划水位也是白搭，对实际库存影响甚微，那就只能在那些周转快、有用的货上打主意。结果水位降得过低（还是因为规划不精），就造成短缺。一旦短缺，内外客户对规划的信心越发低，就会找出这样那样的理由限制对计划水位的变动，规划的工作就受到更多限制，能做的事就更少，贡献也就更小。极端情况下，客户要求全面提高库存水位，结果把那些周转慢的货也给提了上去，造成更大的问题。这就成了恶性循环。

业绩差的生产型公司有一共性，就是销售端守着一堆卖不掉的烂货，生产端守着一堆用不掉的零部件。经济危机来了，销量下降，这些问题就如冰山般露了出来。其实并不是经济危机的祸。经济危机来了，不过就是潮退了，水落石出罢了。问题其实都是老问题，破烂库存往往都已经积了好几年了。例如笔者在2005年一次处理掉80多万美金的呆料，发现大多都是在2000年前后甚至1997年造成的。世纪初的高科技泡沫其实不过是把问题凸现出来罢了。

对于这些库存"富裕"的公司，一旦经济回暖，面临的马上就是短缺。根源还是一样：不懂或不重视规划。就半导体行业来说，2009年第二季度开始，台湾的台积电、联电生意激增，设备使用率大幅飙升，备件需求也是。他们的备件供应商中，库存周转率最低、库存最高的反倒缺货最厉害，每天给骂得狗血喷头。相反，库存周转最高的反倒供货最好。这形象地说明了"库存越多，缺货越多"的道理。

你不能单纯依赖增加库存来提高有货率。这似乎又是悖论，但根本原因还是一样：你得懂得如何规划，要不，你增加了不需要的，需要的呢则没有增加。结果程晓华先生说的"该来的不来，不该来的全来了"。没有压力，就没有动力去学习、提高，自然就做不精规划。做不精，事后补救，花得时间、精力更多。

举个例子。一位库存总监说，（2009年）裁员太多，机构调整大，新人多，规划员们工作量都很大，能完成日常的规划就不错了，库存控制是没精力做了。言下之意是库存水位上就放放松，希望这样能够保持较高的有货率。其实是大错特错。你不能降低要求。就一次性操作而言，把一个料号规划好和规划差其实花得精力都一样。但就长远而言，规划得差要花的时间更多，因为以后要补救。相信追过料的人有同感。关键是要懂规划，不懂的话就得培训。磨刀不误砍柴工。就像这位总监，他认为没时间培训规划员，结果是规划做得不到位，一边是积压，一边是短料，整个部门忙得鸡飞狗跳。 结果了，库存是在升高，有货率却在下降。

库存规划如此，其实任何事物都如此。你不能降低对质量的要求。一次做不到位，代价总是更高。

作者简介
刘宝红，毕业于美国亚利桑那州立大学MBA，专修供应链管理，现在硅谷从事供应链管理。他是美国注册采购经理（C.P.M.）、六西格玛黑带，并通过生产和库存管理认证（CPIM）。联系方式：bob.liu@asu.edu。更多文章，参见其管理专栏"硅谷客"www.guiguke.com和"供应链管理专栏"www.scm-blog.com。

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