一些几十亿美金的公司，动辄数亿美金的库存，一年就周转三两次，似乎到处都是呆料，看上去水分之多，随便抖一抖都能整掉千百万。如果你想得这么简单，那就大错特错了。从最简单处想想：几十号人在做库存规划，降库存跟搞运动一样，整了一茬又一茬，如果枝头上的果子真那么低的话，还不早就给摘了？不可否认，这些人有些可能傻，但哪能各个都是傻子，看不见这些唾手可得的机会呢？
其实不管你愿不愿意承认，每一分钱的库存都是有原因的，或者说是合法的。每一分钱的库存都是通过合法的渠道买进，为合法的目的而买，为合法的业务需求而堆置。不明就里地降库存是胡作为。当然，这并不意味着啥都不能做，不作为同样也很有害。
胡作为是不去理解库存存在的客观原因，就下猛药砍库存，结果影响客户的正当需求，损害双方的信任关系。举个例子。有一个计划经理，新转入库存控制领域，对库存计划的认识只停留在数字层面。新官上任三把火，一把火就烧那些周转最慢的料：他把这些料在全球各地的水位统统设为零。他的逻辑挺简单：公司的有货率那么高，我就是把那些料都断掉，我的有货率也不过下降0.1个百分点，能降库存一两百万，值。他这一刀切下，没意识到尽管有些料的全球用量低，但却集中在一两个地区，在那一两个地区算高用量，客户订单来了，没料，客服人员得一次又一次地道歉；他也没意识到有些料是支持新产品开发，新产品刚导入没多久，哪来的用量？他自然不知道在产品保修期间，对某些产品，公司对关键客户的承诺是接近100%的有货率。胡作为往往低估已有库存决策的合理性。不可否认，有些决策不一定最优，但纯粹的、大面积的傻子决策却不多。刚到一个公司，你可以挑战某些库存决策，但如果先入为主地认为那都是糟糕的决策的话，只能说你还没有真正理解公司的业务需求，离融入公司还远。这时候就大刀阔斧地砍库存，制造的问题往往比解决的还要多。
Free counters
作者简介
刘宝红，毕业于美国亚利桑那州立大学MBA，专修供应链管理，现在硅谷从事供应链管理。他是美国注册采购经理（C.P.M.）、六西格玛黑带，并通过生产和库存管理认证（CPIM）。联系方式：bob.liu@asu.edu。更多文章，参见其管理专栏"硅谷客"www.guiguke.com和"供应链管理专栏"www.scm-blog.com。
Leave a comment