这些年来，我在全球招聘备件库存计划员，面试了几十个应聘人员，每次我都问到同样一个问题：你是如何设定库存水位的？对库存计划员来说，这是很基本的一个问题，就如问一个成年人是否会用筷子。遗憾的是，没有几个人能给出满意的答案。
库存规划有一基本理论，就是服务水平跟库存水平正相关。简单地说，要提高服务水平，就得增加库存；要降低库存，就得牺牲点服务水平。该理论的前提是库存与服务水平已经优化，多余的库存 "水分" 已被挤掉。但现实中，达到这种临界状态的系统少之又少。为数不多的顶尖公司能同时优化库存和服务水平，做到低库存下的高服务水平；一些一流公司以高库存为代价，实现高库存下的高服务水平；大多数二流、三流公司的则在高库存、低服务水平的泥淖里打滚，库存一大堆，有货率却一塌糊涂。对绝大多数公司来说，用不着以牺牲服务水平为代价，降库存还有很多潜力可挖。
案例背景
几年前，A君转入计划部门，负责一家大公司的备件规划。该公司年度营业额数十亿美金，其中全球备件业务在十亿美金左右。备件部在全球有几十个备件库，二三十个计划员，准确地讲，其实很多应该叫催货员。他看到一份计划员的工作任务清单，从上到下，多与短缺管理有关。而公司从总库到分库，毫无例外，一边是库存太高，一边又是不断缺料，是典型的"有用的没有，有的都没用"。
