这些年来，我在全球招聘备件库存计划员，面试了几十个应聘人员，每次我都问到同样一个问题：你是如何设定库存水位的？对库存计划员来说，这是很基本的一个问题，就如问一个成年人是否会用筷子。遗憾的是，没有几个人能给出满意的答案。
在备件领域，大多零部件是预先设定库存水位，由库存水位来驱动采购和生产，即make to stock。客户订单来了由手头库存来交货，然后库存水位下降，便驱动补货到预定水位。这种模式也适用于很多别的领域，例如零售业。库存水位的设置是一项基本功，是服务水平（有货率）和库存周转率的决定性因素，也是为什么库存计划人员被称为职业人士而不是文秘的一大原因。
很多计划员没法把服务水平（有货率）和库存水位有效地联系起来。直观地说，别的条件不变，服务水平越高，库存水位也越高；反之反是。从技术角度讲，很多人没有概率统计基础，没法从理论的角度理解服务水平，以及量化服务水平和库存水平的关系。例如他们本能地知道提高库存水位，服务水平会提高，但把库存水平从8提到10，或者降到6，服务水平会提高或降低多少，他们不会量化。于是就凭经验，凭经验则往往偏向于保守。没经验可凭怎么办？那就只有跪受笔录，唯内外客户之马首是瞻，整出一堆没用的库存来。
我曾经面试过一个计划员，这老兄在三四个大公司都做过备件库存规划，也通过了APICS的CPIM和CSCP认证。可惜这么多的书读了全没用，库存水位设置还是凭老经验，说不出个一二三来。老经验只能把你带到老经验的高度，但没法更上层楼。这就如在同一份工作、同样的职责范围作了十几年，表明这人在做得还可以，要不早就给开掉了；但同时也表明这人八成也就那样，否则会在同样工作、同样职责范围做那么久？雇这样的员工，好处是即插即用，你不用教他们最基本的东西，但风险也在这里：他们对那些最基本的东西理解、贯彻地不透彻，而且已经固化，要改变的话，可能花的时间会更长。这也是为什么一些日本企业更愿意雇刚出校门的大学生，一片白纸好作画。
扯得有点远。除了上面的技术因素外，管理指标设立不好也是问题。计划员的天职是平衡服务水平和库存水平，但在公司Z，计划员层面竟然没有库存周转率和服务水平的指标。没有指标驱动，做得好坏就完全靠良知。没压力就没动力，哪能做得精？做不精，哪能做得好？例如该公司有些同类型的备件，配套用在同样的设备上，由同样的供应商生产、同一个计划员管理，采购前置期一样，结果有些备三个星期的安全库存，有些四个星期。这些料几千美金一个，一周的安全库存动辄成十万美金。管理层没时间管那么细，能做的只有去给更高管理层解释。在公司Z，库存控制就如射箭：管理层的库存目标没有细化到执行层，干活的人没有具体目标，他们的箭射到哪就算哪，幸运的话，射中的跟管理目标一致；更多时候不一样，管理层就在箭射中的地方画上靶心，然后千方百计证明给更高层这就是靶心了。
库存计划人员不懂准确设置库存水位，反映的是从业不精的问题。这问题有广泛意义，放在任何职业都适用。作为管理者，选拔人员时千万不要被从业年限迷惑。从业年限的多并不意味着这人是专家。很多人的经历其实是在同一座桥上过来过去，在低水平上徘徊。每一行都有很核心的一件事，而且就那么一件事，例如库存规划是平衡库存和有货率（核心是做合适的库存决策），采购是平衡成本、质量和交期（核心是识别合适的供应商），销售是既能卖掉东西，又要盈利（核心是识别合适的客户）。这核心的事做不好，这人就不可能是专家。如果一个人没法把怎样做核心的事说清楚，这人八成还没做精。所以，选拔人才的时候问这些非常基本的问题，带团队的时候也经常挑战这些问题，同时不断地问自己同样的问题，你会成为同业中的佼佼者，或至少比一般人做得好。
作者简介
刘宝红，毕业于美国亚利桑那州立大学MBA，专修供应链管理，现在硅谷从事供应链管理。他是美国注册采购经理（C.P.M.）、六西格玛黑带，并通过生产和库存管理认证（CPIM）。联系方式：bob.liu@asu.edu。更多文章，参见其管理专栏"硅谷客"www.guiguke.com和"供应链管理专栏"www.scm-blog.com。
Leave a comment