【案例】从追料导向到预测导向

解决方案

如何把团队的注意力从短缺管理移开，转向预测和库存水位设定，便是A君的首要任务。A君明白，这不是说不去追料。公司要运作，你不能忽视"活在当下"的合法性。但是，追料治标不治本。物料短缺，往往是库存水位、预测不合理造成的。其更深层次的原因主要有两个：（1）计划员不知道怎么做预测和设定库存水位--这是个技能问题；（2）计划员不愿意主动出击、积极管理需求、搜集信息来做好预测工作--这是个态度问题。在以追料为导向的公司，深层次的问题一直得不到解决，结果就陷入被动反应的怪圈，料越追越缺。在预测为导向的公司，预测做得较好，很多问题在发生前就得到控制，公司就进入良性循环。A君坚信，只有改追料导向为预测导向，公司的备件计划部才能走上正轨。

A君先从解决技术问题入手。他针对典型的问题和人员，一一作出相应的改进。

有一个计划员，做了成十年计划了，对设定库存水位可以说还是一无所知，经常做些让人"哀其不幸，怒其不争"的决策来。例如这老兄做计划，动不动便以手头的库存为参考：手头料多，他就设个较低的水位；手头短料，他就拔高库存水位。干过计划的人都知道，手头那点料可以一夜之间被个大订单卷走，库存水位太低，后续补货太少，就为将来短料埋下定时炸弹。这老兄再就是眉毛胡子一把抓，不分主次。例如为了一个单价三四十美金的料，翻来覆去地确认预测，前后Email来来往往，打印出来足有三四页纸。折腾了两三个星期，还是没整对，直整到客户的生产线断料。该公司的主要物料都是几百到几千美金一颗，像三四十美金一颗的料，多备点就行了，从预测到库存水位设定，几分钟就应该搞定。不分主次，好钢用不到刀刃上，那些重要的料就没有足够的时间来规划。这样的员工是典型的技能与岗位不匹配，有些人能开窍，培训可解决问题；更多的人其实是因为不懂常识，在计划上就是缺根筋，培训也是白费，只有调离工作岗位了。

另外一个计划员，针对同类的料、用在同样的设备上、同样的需求模式、同一个供应商，单价也差不多，库存水位设置却大相径庭：有的料设两周的安全库存，有的则设三周、四周。这反映了两个层面上的问题：在操作层，计划员不知道如何设定合适的水位，是个技能和培训问题；在管理层，管理者不知道存在这样明显不合理的问题，是个分析和监控问题。明白了问题的根源，问题就迎刃而解：A君先开发一个报表，找出这些不一致的例子，分发给各个计划员，帮他们设定一定的计划参数，比如在何种情况下大致应该备几个星期的料，再给他们基本的库存计划培训，几个月下来，计划质量明显改善。

还有一个计划员，他负责管理分库，迫于库存压力，不愿提升库存水位。一旦需求增大了，他就向总库催货，加急调货，其实还是短缺管理、事后反应。库存控制一定要从备够应该备的料开始，这一常识，其实很多计划员并不理解。对那些用的着的料，只要你备得足够，能满足客户的需求，才能建立客户对你的信心，允许你降低或拿掉那些用不着的料的水位。很多公司的库存问题，其实都是计划部门和用户部门互相扣为人质的结果：对没用的料，计划部门想拿掉库存，用户部门不同意，一方面是以防万一，另一方面也是对计划部门不信任；对用得着的料，用户部门想增加库存，计划部门不同意，因为这只能让已经严重的库存问题更严重。双方缺乏互信，结果就陷入双输的死循环。

下面是一个如何打破僵局的例子。有个客户刚跟该公司建立寄存项目（consignment program）时，库存水位都是自己设定，要求该公司的计划员照办。这无可厚非，因为是新项目，客户不信任该公司的计划能力。但客户设定的库存水位有些很不合理，如果照搬，这客户就有麻烦了。公司的计划员就建议更高的库存水位，并解释给客户为什么要这么做。几次下来，客户意识到该公司的计划员把客户的需求当作自己的需求，也懂得计划，就放手让该计划员负责库存水位设定。结果是双赢：客户的有货率超过过99%，该公司的库存周转率也是行业最佳。

上述技术问题相对好解决。A君详细分析了存在的主要问题，对症下药，几个月之内，大多技术问题都得到不同程度的解决，计划员团队的整体技术能力明显提升。接下来A君就开始着手解决态度问题，即督促计划员们积极、主动地管理需求，做好预测。

长期以来，该公司的很多计划员习惯于"跪受笔录"：他们大多整天待在办公室里，对着计算机，客户需要什么，接到电话、Email后就录入公司的ERP系统，接下来就是追料，三番五次地催促采购和生产部门。但问题是，等到客户告诉需要什么时往往已经太晚了。例如采购前置期六七周的料，客户往往要现货，或者至多给一两周时间。这样的料得靠预测来提前给采购、供应商信号。计划员的最重要任务就是及时建立预测。预测滞后，便成了执行部门的噩梦：赶工、加班、质量问题便接踵而来。计划员在预测上的失职，使计划部门失去了增加价值的最好机会，成了麻烦制造者，也失去了其他部门的尊敬和信任。

A君引进两个方面的新做法。其一，不要等着电话铃响，而是提前去探寻预测。他要求计划员与重点客户定期会议，一起就重要产品做预测。这是个心态变化，是从消极等待变为主动出击。在预测方法论上讲，是导入协同预测的概念，尽管没有CPFR那样正式。其二，预测不是一锤子的买卖，而是个不断改进的过程。例如第一次预测，准确度可能只有40%；第二次预测，综合新的信息，准确度则可能变成了60%，依此类推。滚动预测、逐步逼近的概念挺简单，但在备件行业，做得好的公司少之又少。

解决心态问题，关键在于建立责任系统，即明确下述三个方面的问题：

第一，要实现什么。在这里就是预测的及时性。比如客户的需求大幅增加或减少，造成短缺或积压，首先要看的是主管计划员是否预测到这点，什么时候预测到的。刚开始时，计划员们经常说，客户的变化太快太多，怎么能知道呢。其实这是托词。比如一个客户在未来几个月对某个产品的需求将增加50%，这意味着几十万、上百万美金的生意，是一大笔钱，当然会有人知道：客户的采购应该知道，因为他们得做采购预算；公司的销售也应该知道，因为他们得做销售预算；公司的客服工程师也应该知道，因为这样的大变化往往是某些技术、质量因素所导致的。这样的事如同当在航道里的"大石头"，只要你稍加注意，总会能提前看到。对计划部门来说，你不知道，是你没有问相关当事人，还是问了但他们不愿意答复？答案往往是前者。

第二，由谁来做。预测的及时性问题，很多情况下是由没有确定责任人造成的。销售和客服认为这是计划的事，计划则认为销售和客服提供预测，所以应该是预测的责任人。要么是大家都负责，其实还是没人负责。没有单一的责任部门或人，是很多公司在预测上犯的第一大错误。A君的责任系统很清楚：预测是计划员的第一天职，计划员是预测的第一责任人。计划员不能只坐在办公室等着电话铃响，而应该定期、不定期地与内外客户沟通，搜集主要产品的需求信息，把变动部分提炼出来，及早录入ERP系统。计划员们经常会问，这几千个备件，我们哪能知道哪些的需求会变，哪些不会呢？这是计划员没深入业务、对业务不熟悉的表现，从而不能有效应用80/20原则。其实那些重要的料号，一般每个计划员只有10个左右。而如何提炼出这10个来，则需要计划员深入业务、与内外客户密切沟通、密切关注需求变化。一流的计划员大都能清楚地列出这成十个料号来，二流的能列出一些，而三流的则更本没法列出来，于是只能继续在大海里捞针，被动反应。

第三，做得怎么样？这是围绕上述两个方面，建立相应的汇报、评审系统，来确保完成相关任务和达到相关指标。A君开发了一个预测监控系统，可以清楚地统计预测是什么时候录入系统、准确性如何、有没有后续滚动更新、由谁做的等。围绕这个监控系统，A君开发了一系列的报表，帮助计划团队来系统管理需求预测。监控系统其实也是纠偏系统，即从偏差中及时得到反馈，并采取纠正措施，是完善任何责任系统必不可少的一部分。该系统在刚开始实施时也是个摸索过程，例如该统计什么、如何统计、统计频率等，都得一步步从实践中完善。例如熟悉计划的人一眼就可看出，这个系统怎么不评估预测的准确性？其实这是个深思熟虑的决策：该公司当时的最大问题不是预测不准确，而是就根本没有预测。所以，系统的第一目标是确保预测的及时性，在保证了及时性的前提下来提高准确性。这也反映了A君预测哲学，即（1）所有的预测都是错的，但有预测远比没预测强；（2）预测不是一锤子买卖，而是个循环、逐步逼近的过程；（3）预测需要多部门参与、多渠道信息，但计划部门是第一责任者，要承担组织相关部门协同预测的责任。

上面的责任系统和预测哲学就是预测导向的核心。经过一年左右的实施和改进，该公司取得显著成果。从前A君每天早晨打开电子邮件，满信箱都是催货的Email；现在打开邮箱，越来越多的邮件谈地是预测。A君明白，彻底消除催货邮件不大可能，但随着整个计划部门的重心转向预测，相信催货邮件会越来越少。他明白，事情在超良性方向发展。

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关于作者

刘宝红，美国注册采购经理（C.P.M.），"供应链管理专栏"(www.scm-blog.com)创始人，西斯国际（CSCS International）执行总监。他毕业于亚利桑那州立大学MBA，专修供应链管理，并接受了摩托罗那和霍尼韦尔的六西格玛培训，是六西格玛黑带。他现旅居硅谷，经常往返于中美之间，培训本土采购、计划与供应链管理人才，并提供咨询服务，帮助本土企业提高采购与供应链管理水平。如欲联系他，可电邮bob.liu#ChinaSCservices.com（用@代替#）。

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