库存规划有一基本理论，就是服务水平跟库存水平正相关。简单地说，要提高服务水平，就得增加库存；要降低库存，就得牺牲点服务水平。该理论的前提是库存与服务水平已经优化，多余的库存 "水分" 已被挤掉。但现实中，达到这种临界状态的系统少之又少。为数不多的顶尖公司能同时优化库存和服务水平，做到低库存下的高服务水平；一些一流公司以高库存为代价，实现高库存下的高服务水平；大多数二流、三流公司的则在高库存、低服务水平的泥淖里打滚，库存一大堆，有货率却一塌糊涂。对绝大多数公司来说，用不着以牺牲服务水平为代价，降库存还有很多潜力可挖。
先说高库存下的高服务水平。这些公司以客户服务为重，库存决策比较保守。他们一般知道该备哪些料，但不知道该备多少，或者在客户满意度为主的KPI驱动下，偏向于备多点。此外，也可能是采购和供应链执行效率提高了，但库存规划还没变。例如有个公司，几年前总库的有货率一直较低，其中一个原因是供应商的按时交货率太低，所以该公司的安全库存设得较高。这些年来，该公司的供应商管理水平大幅提高，按时交货率显著提高，但计划团队仍旧按照以前的方式来设定库存水位。各地的分库也是。以前总库没法及时补货、报关速度快慢不一、运输速度不能保证，分库就拔高安全库存；现在总库按时补货率提高了，报关手续也简化了，物流运输更稳定，但分库对以前的表现耿耿于怀，不愿降低库存设定水位。所以，该公司的库存水位一直较高。 这种情况在那些供应链运营卓越的公司比较普遍。对这些公司来说，库存控制上需要的是风险意识，即自上而下地承担些风险，自上而下地加压，海绵里挤水，不牺牲服务率的情况下，库存还是有降低的余地。需要注意的是，高层一定要承担风险，不能光发指令、定政策。基层降掉一些库存，往往会引起内外部客户的不满，有时导致短缺。这时候高层得站出来说话，承担后果，否则，基层没有安全感，在降低库存时会以各种方式敷衍了事。
关于作者
刘宝红，美国注册采购经理（C.P.M.），"供应链管理专栏"(www.scm-blog.com)创始人，西斯国际（CSCS International）执行总监。他毕业于亚利桑那州立大学MBA，专修供应链管理，并接受了摩托罗那和霍尼韦尔的六西格玛培训，是六西格玛黑带。他现旅居硅谷，经常往返于中美之间，培训本土采购、计划与供应链管理人才，并提供咨询服务，帮助本土企业提高采购与供应链管理水平。如欲联系他，可电邮 bob.liu#ChinaSCservices.com（用@代替#）。
© 版权所有。未经作者书面同意，不得转载。
Leave a comment