备件规划的任务

第二要务是库存水位设定。备件行业基本上都是Make to Stock（按照库存生产），即事先设定库存水位，客户的订单来了，大都由手头库存来满足。设立库存水位，不管是安全库存还是再订货点，是备件规划的一项基本功。有一系列的统计、概率和数学公式来计算这些，这里不详述。想要强调的是先后次序的问题：先做预测，再根据预测设定库存水位。为什么不是相反呢？从计算公式上来看，库存水位包括两部分：补货周期内的平均预测用量和一定的安全库存以应不测。而补货周期内的平均用量取决于预测，也是构成库存水位的大头。预测偏低，你其实是在依赖安全库存，但安全库存有限，短缺就不可避免。这时候拔高库存水位已经太晚，因为上级库或者生产部可能因为同样的预测问题而短缺，没法及时补料。这就是为什么在预测大幅失真的情况下，"安全库存"不再"安全"的原因。这里之所以强调预测第一的重要性，是因为管理备件分库的计划员一般只重视自己的库存水位设置，忽视预测，不能及时预测客户端的大变化并把预测沟通到总库。等总库、分库都严重短缺了，有些分库计划员还不明白这是因为自己在预测上的失职造成的。在一般的备件规划系统，整体预测是在总库层面做，但这并不意味着分库没有预测的责任。其实正好相反。总库的预测一般都是基于历史用量，这些信息在公司的ERP系统里能找到。而预测的最大挑战是那些不知道的需求，这些信息不在ERP里，而主要得通过分库来得知，因为分库贴近客户，更容易得到这样的需求信息。要知道，供应链的问题大都是由客户端造成的，备件系统也同理：分库是总库的客户，分库是总库问题的主要来源，到头来影响到自己。

做完预测、设定完库存水位后，这才是执行。执行就是确保整个供应链按照预测和库存水位来运作，例如采购和补货。一流的公司重计划，二流的公司重执行，三流的公司两者都做不好。计划不足，执行来补。如果是适当范围内的不足，OK。但在很多公司，计划预测的准确性太低，执行就成了救火队。这使执行看上去像英雄，很重要，需要高素质的人员，其实这是误区，是个成本很高的错误，但犯这错误的公司非常多。例如有个公司，尽管总体运营是行业里的佼佼者，在组织结构上还是有上述的问题：采购部雇了很多经验丰富的资深经理，因为要管理供应商，负责解决备件、生产部门计划不足造成的诸多问题；备件部的总部也设了些级别挺高的经理，因为他们要督促、管理采购部；而备件部的全球各分部则一直得不到重视，没有足够的力量配置，在管理客户需求、预测方面做得不够好，成为各种供应链问题的始作俑者。遗憾的是备件部的老总还认识不到，尽管他在这行业都十几年了。这从另一个侧面也说明，经历跟见识并不见得成正比。相反，越是在某个职业、行业做得久，其见识反倒越局限。很多大的变革，其实都是由"外来骑士"做出来的。所以，在雇佣员工的时候，一定要注意看到多年相关经历后面的潜在问题。

对于备件规划人员来说，大多数人以执行为导向，整天埋头追料，"只顾埋头拉车，不顾抬头看路。"做得好的是以预测和库存水位设定为主。因为这两者解决的是长期问题。"人无远虑，必有近忧"。如果在预测（"远虑"）上做得不好，那短缺（"近忧"）就不可避免地发生，追料也就难免了。个人如是，部门也是。