备件规划库存控制专栏

Planning Decision Making Process

2010-02-19T23:36:00Z

Here is my simplified decision making process on planning -

Step 1: Start with FACTS: Have I run the numbers (or done the analysis)?

Example: Run consumption history; ask internal/external customers for FCST; use certain distribution to simulate the demand.

If we haven't run numbers, how do we know if we are stocking too much or not enough?

Step 2: Know the impact

How much cash I am going to spend (assuming I am spending my own money)? Keep in mind it is easy to turn cash into inventory; it is difficult to do the opposite.

What I am going to get in service level (assuming I am the customer AND stockholder)?

Step 3: End with JUDGMENT: Can I explain it?

Formulas or planning tools can give us all kinds of proposals, good or bad. Their proposals are only as good as assumptions they use.

In planning world, many times our assumptions don't necessarily hold.

It is people who make the judgment. That's where we add great value to the organization.

So end with judgment and be able to explain to ourselves why we make certain planning decisions.

库存越多，缺货越多

2009-11-18T15:54:39Z

这似乎是个悖论。按道理，库存越多，有货率就越高。实际上正好相反。看看问题的根源就知道了。

为什么存货多？因为卖不掉的破烂备得太多。

卖不掉为什么备那么多？因为规划不到位。

为什么规划不到位？因为不懂或不重视规划。

结果是该备多的备少了，该备少的备多了，恰到好处不过是凑巧。貌似两种问题，其实只有一个根源。

]]> 任何公司的资源都不是无限的。如果没用的破烂占了库存，那就只好少备有用的。结果就是缺货。尤其是库存压力大，需要大幅降低库存时，因为没用的货卖不掉，降低计划水位也是白搭，对实际库存影响甚微，那就只能在那些周转快、有用的货上打主意。结果水位降得过低（还是因为规划不精），就造成短缺。一旦短缺，内外客户对规划的信心越发低，就会找出这样那样的理由限制对计划水位的变动，规划的工作就受到更多限制，能做的事就更少，贡献也就更小。极端情况下，客户要求全面提高库存水位，结果把那些周转慢的货也给提了上去，造成更大的问题。这就成了恶性循环。

业绩差的生产型公司有一共性，就是销售端守着一堆卖不掉的烂货，生产端守着一堆用不掉的零部件。经济危机来了，销量下降，这些问题就如冰山般露了出来。其实并不是经济危机的祸。经济危机来了，不过就是潮退了，水落石出罢了。问题其实都是老问题，破烂库存往往都已经积了好几年了。例如笔者在2005年一次处理掉80多万美金的呆料，发现大多都是在2000年前后甚至1997年造成的。世纪初的高科技泡沫其实不过是把问题凸现出来罢了。

对于这些库存"富裕"的公司，一旦经济回暖，面临的马上就是短缺。根源还是一样：不懂或不重视规划。就半导体行业来说，2009年第二季度开始，台湾的台积电、联电生意激增，设备使用率大幅飙升，备件需求也是。他们的备件供应商中，库存周转率最低、库存最高的反倒缺货最厉害，每天给骂得狗血喷头。相反，库存周转最高的反倒供货最好。这形象地说明了"库存越多，缺货越多"的道理。

你不能单纯依赖增加库存来提高有货率。这似乎又是悖论，但根本原因还是一样：你得懂得如何规划，要不，你增加了不需要的，需要的呢则没有增加。结果程晓华先生说的"该来的不来，不该来的全来了"。没有压力，就没有动力去学习、提高，自然就做不精规划。做不精，事后补救，花得时间、精力更多。

举个例子。一位库存总监说，（2009年）裁员太多，机构调整大，新人多，规划员们工作量都很大，能完成日常的规划就不错了，库存控制是没精力做了。言下之意是库存水位上就放放松，希望这样能够保持较高的有货率。其实是大错特错。你不能降低要求。就一次性操作而言，把一个料号规划好和规划差其实花得精力都一样。但就长远而言，规划得差要花的时间更多，因为以后要补救。相信追过料的人有同感。关键是要懂规划，不懂的话就得培训。磨刀不误砍柴工。就像这位总监，他认为没时间培训规划员，结果是规划做得不到位，一边是积压，一边是短料，整个部门忙得鸡飞狗跳。结果了，库存是在升高，有货率却在下降。

库存规划如此，其实任何事物都如此。你不能降低对质量的要求。一次做不到位，代价总是更高。

作者简介
刘宝红，毕业于美国亚利桑那州立大学MBA，专修供应链管理，现在硅谷从事供应链管理。他是美国注册采购经理（C.P.M.）、六西格玛黑带，并通过生产和库存管理认证（CPIM）。联系方式：bob.liu@asu.edu。更多文章，参见其管理专栏"硅谷客"www.guiguke.com和"供应链管理专栏"www.scm-blog.com。

客服工程师说要三个

2009-10-29T23:47:44Z

规划员："这个料要备三个，请批准"。

规划经理："为什么要备三个"（而不是四个或者两个，或者一个）？

规划员："客服工程师说要三个"。

我在备件规划领域这么些年，这是经常遇到的，也是最不喜欢遇到的对话。

]]> 跟所有的规划一样，做备件规划，一定要考虑内部、外部客户的需求。对备件规划来说，客服工程师就是内部客户。满足他们的需求是规划的目标之一。但是，规划员的任务不是只把客户的需求听写下来，然后转录到MRP系统里面。如果是那样的话，多雇几个秘书就行了，用不着花大价钱雇规划员了。在硅谷，一个文秘大致每年赚四万美金左右，一个规划员则在6到8万甚至更高。

公司里，一个部门或一个人的存在，都得有其价值。像供应链管理、规划这样的职业，之所以称其职业，而不是文秘或打杂，也正是因为有其价值所在。但是，很多情况下这很好的职业就被糟蹋成了打杂。原因呢，不外乎是本业不精和不负责心态。

本业不精，自然没法增加价值。有一个规划员，本来做行政和客户服务，新近转成规划员，对这行还不熟悉，就只能唯用户马首是瞻，用户要什么就做什么。这也情有可原，人总有个学习成长的过程。而且大多情况下用户的要求也是不无道理。也有一些规划员，做了多年，但就不开窍，一直在低水平徘徊。记得几年前面试一个资深规划员，她说了句很有意思的话，就是说规划这行业还真得有点灵感才行（大意）。那根筋不通还真没办法。有一个英语单词intuitive用在这里很合适。这个词从直觉（intuition）来，说得就是灵感这根筋。规划得有这根筋，很多行业其实也是。所以，如果你在一个职位上做了三两年，还是不开窍，八成你就不是那方面的料。趁年轻，轮换个别的岗位，未尝不是件好事。用爱迪生的话说，就是这百分之一的灵感靠百分之九十九的汗水是换不来的。人，而且是大多数人，大多时间都在徘徊不前，重复同样的低水平的错误，就是因为这个原因。

如果说业务不精还可改进的话，不负责心态则是个大问题，只能说是招错了人。客户服务工程师或者客户要三个，那我就给你备三个。以后不够用，出了问题，那不管我的事。如果太多了，库存积压，那我也动不了 -- 用户说过要三个，我没法改变。不管情况如何，这种人总是一副受害者的嘴脸，总有理由证明别人阻挡自己成功。，这种心态，用柯维的《七种习惯》里的话说，就是依赖型（dependent）的代表。有趣的是，这种心态跟经济发展大有关系。我负责欧洲、北美和亚洲的半导体备件规划，总结出一规律：越是半导体行业不发达的的地方，二流客户配上二流员工，受害者心态越泛滥。说白了，就是不愿意承担风险。结果业绩就很差，放一大堆库存，动辄几百上千万美金，周转奇慢，但有货率反倒更低：放的都是些没用的破烂。这其实有道理。这些地区的规划员不愿意挑战极限，业务自然就不精；业务不精，不懂得如何规划，结果就是该要的没有，不该要的一大堆。相反，像韩国、台湾、日本等半导体工业最发达的地方，这种员工反倒很少，尽管内外客户都很苛求。也许这也是为什么这些地区能做成行业的佼佼者的原因吧。生于忧患，死于安乐，放在那里都合适。

二流客户

2009-10-23T01:05:45Z

俗话说，女怕嫁错郎，男怕入错行。对公司来说，怕的就是排错了队，将未来绑在二流客户上，最终这些二流客户变为三流、四流、末流，直至被淘汰出局，如同泰坦尼克号一样沉没。倾巢之下，没有完卵，供应商便成了殉葬品。

就半导体行业来说，二流的客户大多在北美和欧洲。如果时光倒退10年，这些公司大都是一流客户。只因为社会福利太好，生活太安逸，员工从上到下都成了慵懒的肥猫，公司也成了贵族公司。显然，员工与公司失去了饥饿感，就失去了竞争力，于是就被亚洲的公司打得满地找牙。结果一流的变二流，二流变三流甚至破产倒闭。欧洲第二大半导体生产上Qimonda就是例子。

]]> 亚洲例如新加坡和马来西亚也有这样的二流货。不过大多不是本土产的，而是欧洲的贵族的分部。这些公司的一个共同特点是拘于形式，人浮于事，不愿承担任何风险。举个例子。台湾的联电在新加坡有分部（UMCi），工程师们在设备上用起易耗品来，尽量推迟更换，以便省钱。结果是设备厂商推荐用2000小时，他们往往能用2300小时。而它的一个竞争对手则不。工程师们严格按照设备厂商的推荐更换材料，谁愿意去承担质量风险去延长寿命呢？结果他们的易耗品消费就高。这看上去挺小，成本就是这样一点点累加起来，一个公司就这样变得没有竞争力。多年来，这个竞争对手就未曾盈利多少，最近被沙特阿拉伯的一个国营公司收购。花惯了钱的老贵族投靠了挥金如土的新暴发户，花钱的本领肯定会更高，不过挣钱的本领嘛还有待时间考验。

人说吕端大事不糊涂，二流客户则往往相反。供应商的大问题，例如产品价格、运营成本太高，倒没多少人注意，反正省下来的也不是我的，活脱脱一副国营公司的嘴脸，尽管都在资本主义国家里。我在半导体行业做的时候，有一个备件没法达到预期设计寿命，导致芯片厂商的生产成本居高不下。亚洲的客户每天追着要求解决问题，不解决就赔损失，每月以成百万美金计；北美的客户就温柔多了，反正花的钱也是母公司的，母公司有得是钱。到了今天，这北美客户已经每况愈下，二流都算不上了。这公司如果提起名字的话，地球上基本上无人不知。估计它那半导体分部用不了多久也该卖掉了吧，就跟破落贵族卖家产一样。有趣的是，这些二流公司对一些小问题，例如货没包装好，或者有点小瑕疵，则是穷追不舍，层层升级，非要弄你个灰头土脸，因为那看上去很具体，黑白分明，如果是客户的高级管理层知晓的话，下面办事的人觉得这正是"人前教子"的绝佳机会：看我管理供应商多严格。于是就是穷寇猛追。有段时间，一个新加坡的三流客户一直告状到我们公司的副总裁级别，原因就是五年前生产的一个部件包装不对，质量不过关（这都是实情，我们整改提高）。这颗料为这个客户都备了五年了，库存周转率为0.2。相应地，我的亚洲的一些大客户的周转率都在10（非易耗品）甚至20以上（易耗品）。这颗料成本1000多美金，假定库存成本为20%，五年的成本算算就知道了。二流客户对供应商带来的成本之高，可见一斑。

回头仔细一看，发现这些二流客户用的都是上代或上上代的老生产设备。新设备呢，根本没钱买，或者没必要买。因为这些二流客户的客户也往往是二流或三流，对供应商的生产流程的要求也不高。与一流公司相比，这些二流公司大多精力都花在扯皮上，而不是在生产。用英语里的一句话来说，他们在push paper, not push products。这样几年下来，被淘汰也就在意料之中了。

二流的客户，也造就了二流的供应商。想必是"近朱者赤，近墨者黑"吧。有趣的是，同一个公司，支持一流客户的技术人员会越来越优秀，脱颖而出；而支持二流客户的则越来越没出息，往往不知道自己在干什么。经济不景气了，二流客户受影响更大，自己裁员，供应商公司裁员，自然就把二流客户的支持人员给裁了。而这些被裁者们，因为过惯了闲散日子，技术、技能落后了，再就业就困难重重。